企業變革的關鍵:動機、動機、動機
                    2019-03-11 全球品牌網  陳學南

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                    在做管理咨詢過程中經常被客戶問到:我想要一個能立即看到效果的方案。作為咨詢公司以往的金科玉律就是不負責執行,當效果不好時,理由就是客戶執行力不夠。雖然咨詢公司最近也常常表示可以提供實施方案,但方案還只是方案,遠沒有到執行出效果的層面。那么從方案到效果到底有什么是最難搞定的?讓雙方都不愿意為此負責。這就是方案執行當中對不同部門不同人操作動機的了解與激勵。方案執行者動機往往隱藏在行為背后,屬于變化多端的人性問題。企業信息化實施在很多方面改變了操作者以往的操作習慣,如果不從動機出發設計實施方案,很難實施到位。

                    改變文化或習慣關鍵在個人動機

                    前篇說到中國企業文化對信息化實施在阻礙,那么改變文化的方法是什么?龍應臺有一個針對別人質詢什么是文化的精彩演講:“文化?它是隨便一個人迎面走來,他的舉手投足,他的一顰一笑,他的整體氣質。他走過一棵樹,樹枝低垂,他是隨手把枝折斷丟棄,還是彎身而過?一只長了癬的流浪狗走近他,他是憐憫地避開,還是一腳踢過去?電梯門打開,他是謙抑地讓人,還是霸道地推人?一個盲人和他并肩路口,綠燈亮了,他會攙那盲者一把嗎?他與別人如何擦身而過?他如何低頭系上自己松了的鞋帶?他怎么自賣菜小販接過找來的零錢?他,獨處時如何與自己相處?文化其實體現在一個人如何對待自己,如何對待他人,如何對待自己所處的自然環境。” 龍應臺對文化的表述說明了個人行為決定了社群文化,而個人行為的背后是動機。長期以來在我們的社會里,團隊成就很受重視,個人成就則往往被有意無意地忽略,因為我們是一個強調集體主義的國家。但是,團隊是不能思考的、組織是不能直接行動的,小組也不會決策。真正在思考、行動和決策的是個人。我們習以為常地把成績都歸功于團隊,而忽視了成功的真正源頭。每一個卓越的團隊都聚攏了很多有才能、有干勁、有良好社交技巧的人,而且這些人有足夠的動機去完成一個共同目標。

                    企業文化就是個體的行為習慣,而行為習慣的改變是從動機開始的。“五講四美”作為口號改變不了任何文化,能改變文化的是如何通過獎勵好的行為,處罰隨地吐痰,口香糖亂吐等壞行為,從而改變個體習慣行為的動機問題,新加坡就是一例,建國初期國民來自中國福建農村為主,現在是世界上國民素質排名前幾位的國家。

                    動機的隱蔽性和多樣性

                    最近在和信息化軟件同行聯合拜訪客戶前,他們按照國際軟件公司標準化流程做調研日程內容。這讓我想起曾經某個項目簽約前做過的一個免費診斷,診斷階段公司配給我六個顧問,正常程序是擬定調查問卷由顧問分別訪談。實際是我一個人訪談,六個顧問旁聽記錄。訪談后有顧問問我,提問題為什么沒有邏輯?我說如果我按邏輯提問能得到多少真實的回答?你看一下記錄本,整理一下就合乎邏輯了。作為年紀上可以做顧問大叔的人,一天訪談8-10個人真的很累,但不得不親自上陣,因為客戶各個部門的領導也是大叔級老江湖,應付合邏輯的問卷綽綽有余,不能發現他們背后的動機就是診斷的失敗,也提不出操作性強的項目建議,最后老板那一關會很難過。

                    奧地利經濟學派路德維希·馮·米塞斯在他的書《人的行為》中指出“理智和經驗都告訴我們,有兩個各別的領域:一是物理現象、化學現象、生理現象的外在世界;一是思想、感情、價值取向和有意行為的內在世界。就我們今天所知道的,這兩個世界之間還沒有橋梁聯系起來。同一的外在事件,人的反應有時不同;不同的外在事件,人的反應有時相同。我們不懂這是什么道理。”人類已經可以熟練運用各種定律邏輯來分析事物,定律、邏輯推導來自第一個領域的自然科學。而第二個領域屬于人性,它很難通過一個定律或規則來做邏輯推導,人是很難將心比心的,因為其動機具備隱蔽性和多樣性。

                    改變動機需要從流程、組織、績效入手

                    十年前接過一個變革管理咨詢案子,客戶是上海某跨國公司,需求是CRM(客戶關系管理)落地問題。第一次拜訪見到客戶的美國籍CEO,他的問題是為什么這套CRM系統在他們中國外的公司都用得很好,到中國卻有這么大的阻力。在他介紹完CRM的大概情況后,

                    我問:你們對銷售人員的考核是不是只考結果,不考過程?

                    答:是的。

                    問:是不是幾乎所有銷售都說CRM這不好用、那不好用?

                    答:是的。

                    我的說法是,如果讓我們來做這個項目,首先你要忘掉CRM,先從銷售的業務流程和績效開始,總體上從只看結果轉變到把銷售過程分段,由不同專業人負責,按段考核,等新流程走順了,上CRM就容易了。因為CRM本身就是銷售過程管理的軟件,沒有過程管理流程和考核就沒有人有動機操作這個系統。改變MOTIVATION(動機)才是關鍵。而不是像某國際著名競爭對手公司上來就搞客戶分類以適應CRM系統表面的要求。

                    這個客戶在CRM落地遇到難題時沒有去找軟件代理商改軟件,而是找管理咨詢公司做變革,從方向上就比目前百分之八十的客戶聰明。以這個項目為例,改變動機的順序:首先是強調團隊合作協同的業務流程替代傳統孤立的業務方式,提倡信息共享,加強過程數據收集,豐富決策依據。其次是依據新業務流程績效考核內容發生了變化,通常是從結果考核向過程考核轉變。決定行為的是動機,激勵方向變,動機才會變,僅僅在臺上喊口號是不夠的。讓員工搶著用系統的原因,一是本來操作流程就是這樣的,線上操作會效率更高,其次是上線操作會帶來利益(組織、流程、崗位、績效設計)。

                    現在的企業在各種管理理論及管理咨詢公司www.kocyl.com引導下把過多的精力放在戰略規劃、財務規劃、人力資源規劃、營銷策劃等等方案上,使管理喪失了靈魂:對人性的管理。信息化的每個節點都是個人在操作,個人有自己的想法動機,部門有自己的目標動機,公司有自己的愿景方向,全部統一是一種幻想,我們曾經有過的統一在某個思想之下的前車之鑒。只有耐心發掘個人動機,找出符合信息化的激勵方向,通過改變業務流程和績效來實現信息化變革的落地。

                    陳學南歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,陳學南:上海求勢管理咨詢 首席顧問。歷任可口可樂、美國林肯大學MBA,歷任可口可樂、百威啤酒管理職位,美國菲斯克煉油公司中國公司總經理,多家著名管理咨詢公司合伙人職位,具有二十年包括國企、合資、獨資、私企等不同體制下的管理工作經驗。多次接受報紙及電視媒體專訪。在不同媒體發表過數十篇管理類文章。八年咨詢涉及的領域包括世界銀行項目、醫藥行業、機械制造行業、商業及綜合類集團。聯系方式:13788996566 [email protected] www.500bid.cn (與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入陳學南專欄

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